William Edwards Deming

William Edwards Deming nasceu em Sioux City, estado de Iowa, em 14 de outubro de 1900. Embora tenho sido reconhecido através do mundo como um "guru do gerenciamento da qualidade" ele insistia em ser reconhecido como "consultor em estudos estatísticos". Seu caminho para a fama obtida como estatístico foi transversal e cheio de eventos circunstanciais.

Deming desenvolveu uma teoria de gerência conhecida como o sistema do conhecimento profundo que proporciona o pensamento de que todo e qualquer aspecto da vida pode ser melhorado. Seus ensinamentos no Japão resultaram numa transformação total no sistema produtivo japonês, que ficou conhecida como o milagre industrial japonês. Condecorado pelo imperador japonês, na época, em reconhecimento aos seus métodos e teorias que proporcionaram o aumento da qualidade dos produtos manufaturados, por mais de 40 anos, Deming foi consultor em estudos estatísticos. Atendia clientes como ferrovias, companhias telefônicas, hospitais, agências governamentais e instituições de pesquisa.

Também publicou vários artigos e livros. Lecionou em seminários e em universidades pelo mundo inteiro. Lecionou na Stern School of Business na New York University por 46 anos. Deming era Ph.D. em matemática pela Yale University, entrou para a Academia Nacional de Engenharia em 1983, entrou para o Science and Engineering Hall of Fame em 1986 e recebeu a Medalha Nacional de Tecnologia do presidente Reagan em 1986. Morreu em dezembro de 1993, aos 93 anos.

Seu sistema proporciona um mapa teórico para que se entenda a organização onde um indivíduo está inserido. Um sistema não pode entender a si próprio. A transformação requer uma visão de fora. É neste sentido que o sistema atua.

Uma vez que o indivíduo entende o Sistema do Conhecimento Profundo, ele vai aplicá-lo em qualquer tipo de relacionamento com outras pessoas. Ele vai ter uma base de julgamento para suas próprias decisões e para a transformação das organizações a que ele pertence. O indivíduo conhecedor do sistema vai: estabelecer um exemplo; ser um bom ouvinte, mas não se acomodar; continuamente ensinar pessoas. ajudar as pessoas a perderem seus hábitos e suas crenças correntes e passarem para uma nova filosofia sem qualquer sentimento de culpa a respeito do passado.

A sua proposta de gerência abrange quatro partes distintas: avaliação do sistema, conhecimento de variâncias, teoria do conhecimento e psicologia. Os vários segmentos deste sistema proposto não podem ser separados. Eles interagem uns com os outros. Por exemplo, a psicologia é incompleta sem o conhecimento de variâncias, e assim por diante.

Um gerente deve entender que as pessoas são diferentes. Não se trata de uma pessoas ser melhor que outra. É uma questão de entender que a performance de uma pessoa está ligada ao sistema em que esta pessoa trabalha, cuja responsabilidade é do gerente.

As ilustrações do entrelaçamento da psicologia e uso da teoria de variâncias (teoria estatística) são ilimitadas. Por exemplo, o número de itens defeituosos que um inspetor encontra depende do tamanho do lote apresentado a ele. Um inspetor cuidadoso para não penalizar ninguém injustamente, pode ignorar um item que está fora do padrão. Outro exemplo é o de um inspetor que, para não colocar em risco o emprego de 300 pessoas, mantém a proporção de itens defeituosos abaixo de 10%. É como um professor que, não desejando penalizar ninguém injustamente, aprova o aluno que está um pouco abaixo do rendimento necessário para a aprovação.

O medo cria pensamentos errados. Os mensageiros de más-notícias sentem-se em risco no emprego. Para manter o emprego, deve-se sempre trazer boas notícias ao chefe. Um comitê indicado pelo presidente de uma empresa vai reportar o que o presidente deseja ouvir. Este comitê teria a ousadia de não fazer desta forma?

Cálculos estatísticos e previsões baseadas em quadros distorcidos podem causar confusão, frustração e decisões erradas. Medidas de performance baseadas na contabilidade levam os empregados a atingirem objetivos de vendas, de renda e de custos, pela manipulação dos processos, e por promessas ilusórias e falsas de persuadir o consumidor a adquirir o que ele não precisa.

Um líder de uma transformação precisa entender a psicologia dos indivíduos, a psicologia de um grupo, a psicologia da sociedade e a psicologia da mudança. Algum conhecimento de variâncias, incluindo a avaliação de um sistema estável e algum conhecimento de causas especiais e causas comuns de variâncias, é essencial para a gerência de um sistema, incluindo a gerência de pessoas.

No seu livro Out of the Crisis, ele textualmente fala sobre “Os 14 pontos para gerência na indústria, educação e governo seguem naturalmente como aplicação do conhecimento exterior, para transformação do estilo gerencial ocidental em outro otimizado”. Segundo Deming, a origem dos 14 pontos são a base para a transformação da indústria americana. Não são suficientes simplesmente para solucionar problemas, grandes ou pequenos. Adoção e ação nos 14 pontos são um sinal de que a gerência pretende permanecer no negócio e proteger os investidores e os empregos. Os 14 pontos se aplicam em qualquer lugar, em pequenas organizações, assim como em grandes organizações, na indústria de serviços e na manufatura. Também se aplicam dentro de uma divisão dentro de uma companhia.

Os 14 pontos

• Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
• Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.
• Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
• Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
• Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.
• Fornecer treinamento no local de trabalho.
• Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
• Eliminar o medo.
• Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
• Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
• Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.
• Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
• Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
• Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.